臨近年底，企業(yè)經(jīng)營管理的年度“三大件”（戰(zhàn)略規(guī)劃、績效復盤、人才盤點）會依次登場。在這個階段，無論對于企業(yè)管理者，還是組織與人力資源的直接管理人員來說，人才盤點的定義和實際操作，似乎都有著不同的理解和表達。
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在過往咨詢過程中，尤其是組織與人才類咨詢過程中，被問到最多的一個話題就是：“人才盤點是什么？人才盤點怎么做？”等。臨近年底，企業(yè)經(jīng)營管理的年度“三大件”（戰(zhàn)略規(guī)劃、績效復盤、人才盤點）會依次登場。在這個階段，無論對于企業(yè)管理者，還是組織與人力資源的直接管理人員來說，人才盤點的定義和實際操作，似乎都有著不同的理解和表達。
首先，要想說清楚人才盤點，我們就要回到這件事的“起心動念”，回歸做這件事的目的和源起。我們需要思考為了什么目的要做這件事，如果目的沒有明確且清晰，注定了這項工作的開展就會出現(xiàn)偏差，甚至走形，最后呈現(xiàn)的結果也只能差強人意，甚至變成我們常聽到的把人才盤點做成了“人頭盤點”。
從以往實踐中，我們梳理出兩個維度來理解人才盤點的目的：
1、 從組織管理的維度，我們要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行，保障整體經(jīng)營目標達成；提供人才使用的決策依據(jù)（包含招募人才、留人激勵，以及能力培養(yǎng)發(fā)展等關鍵事項的決策）；同時，發(fā)現(xiàn)潛在人才，并建立人才發(fā)展體系基礎。
2、 從人才管理的維度，我們需要發(fā)現(xiàn)關鍵人才和潛力人才是誰；如何對他們進行合理的任用、培養(yǎng)；在核心人才的識別標準和共同特征方面形成共識。
綜上所有，為了進而明確組織與個人持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢、劣勢與增長機會點，幫助組織發(fā)展、升級或轉(zhuǎn)型。同時通過對組織的人才戰(zhàn)略、文化土壤和機制、核心人才的識別、任用及發(fā)展等內(nèi)容進行復盤和梳理，使公司人才戰(zhàn)略、人效管理和人才儲備等能夠有效實現(xiàn)保障業(yè)務的發(fā)展。
當我們清晰且明確人才盤點的目的后，正式進入人才盤點的第二步，具體盤點什么內(nèi)容，本質(zhì)是圍繞盤點組織、盤點人才兩個關鍵維度，系統(tǒng)化梳理組織效能和組織中的核心人才，幫助組織更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。
首先、盤點組織維度的“四看一定”：
一看“戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務布局”，盤點企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑是否清晰能落地？核心抓手是什么？如何衡量？績效考核對應的考核指標是什么等。
二看“關鍵業(yè)務和組織決策”，在過往經(jīng)營管理過程中，組織管理方面做了哪些調(diào)整變化？具體原因是什么？對組織的挑戰(zhàn)是什么？風險點有哪些？以及為現(xiàn)階段和未來發(fā)展，我們做了哪些資源投入？從組織保障層面是怎么投入的？在政策制度（文化）體系建立方面，具體又做了投入，原因是什么等。
三看“關鍵人才的培養(yǎng)”，目前的我們的人員結構情況如何？對哪些特殊的人才有培養(yǎng)？希望解決什么問題？管理團隊的接班人梯隊情況等。
四看“客戶與市場方面和業(yè)務結果”，對業(yè)務趨勢的判斷結論如何？對戰(zhàn)略及實施的反思如何？組織的人效、結構、反饋等關于組織效能變化結果的總結又如何等。
一定，定出在新的年度，我們在組織發(fā)展和人員培養(yǎng)方面的行動計劃等。
其次、盤點個人維度的“五個視角”：
視角一：人才畫像（人才的整體印象），能集中體現(xiàn)個人特點的描述，不僅僅是工作上的特質(zhì)，還有體現(xiàn)在日常的個人特點等。
視角二：專業(yè)能力（定量評估人才的基本能力狀況）根據(jù)實際我們在經(jīng)營管理活動中的人才對應的專業(yè)、崗位、職能等需要具備專業(yè)能力要求等。
視角三：價值貢獻或績效結果（用于現(xiàn)狀的評估和未來任用和發(fā)展的參考）展示出績效、對業(yè)務價值貢獻，評估稀缺性、風險和影響力等。
視角四：綜合狀態(tài)的描述（體現(xiàn)出人才與團隊、與業(yè)務之間的關聯(lián)程度）人才的個體特點、優(yōu)勢和未來發(fā)展方面等。
視角五：展望個人未來的發(fā)展、任用建議（綜合運用晉升、培養(yǎng)、任用等信息支持）。
最后一步，是我們?nèi)绾伍_展盤點的實施工作，也就是我們常說的怎么盤。整體盤點工作流程依據(jù)我們的目的、結合組織規(guī)模的大小進行設定，基本四個環(huán)節(jié)可以覆蓋。
環(huán)節(jié)一：業(yè)務規(guī)劃和組織設計先行，戰(zhàn)略目標、業(yè)務計劃的基本描述，對應組織的設計與人才布局。
環(huán)節(jié)二：明確達成目標，實施計劃的關鍵角色和對應人才的需求，無論是有體系的崗、級、能、技的需求，還是創(chuàng)新業(yè)務的人才畫像明確即可。
環(huán)節(jié)三：建議評估人才的標準、勝任的基本能力和評估適崗的評估共識?，F(xiàn)有人才的匹配與差異的確認，以及梯隊的現(xiàn)狀與未來預期。
環(huán)節(jié)四：形成未來的人才配置計劃，包含招募、梯隊培養(yǎng)，以及考評計劃。
我們常見的盤點工具和方法基本在這四個環(huán)節(jié)會大量使用，關鍵的不是工具本身，是如何運用到實際組織的環(huán)境和人才去適配。這也是過往咨詢服務過程中，遇到部分伙伴反饋出來“感覺要做、確實做了、結果為了做而做”的核心原因。
人才盤點這個永恒的話題一直伴隨組織的發(fā)展，如果組織在未來出問題，那一定是人才出了問題。所以人才盤點核心不是規(guī)模要搞多大，工具使用要多復雜的模型，本質(zhì)要結合實際業(yè)務，目的清晰、業(yè)務適配、實踐邏輯閉環(huán)是關鍵的盤點能力建設之道。（財富中文網(wǎng)）
作者楊勇為財富中文網(wǎng)專欄作家，睿德仕創(chuàng)始合伙人，睿德仕咨詢首席顧問
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編輯：杜曉蕾
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