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作為全球電商巨頭，亞馬遜一直以其高效的物流網(wǎng)絡(luò)、廣泛的產(chǎn)品選擇以及卓越的客戶體驗(yàn)引領(lǐng)行業(yè)。然而，當(dāng)面對(duì)像Temu、Shein和TikTok Shop這樣的新銳競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，這家老牌科技公司不得不調(diào)整策略，推出全新平臺(tái)“Amazon Haul”，試圖在低價(jià)零售市場(chǎng)分一杯羹。然而，這一嘗試讓人感到“想說(shuō)愛(ài)你不容易”。

最有發(fā)言權(quán)的人

民眾的正確選擇。近日，我認(rèn)真拜讀了章勱聞在財(cái)富中文網(wǎng)上的文章《英國(guó)前首相談特朗普、關(guān)稅和中國(guó)》，文中，英國(guó)前首相約翰遜在訪談中提到一個(gè)引人深思的數(shù)據(jù)：沃爾瑪作為《財(cái)富》世界500強(qiáng)中最大的公司、也是世界上最大的零售商，擁有230萬(wàn)員工，4,000多萬(wàn)商品，該公司銷售的商品中有“80%”來(lái)自中國(guó)。約翰遜還稱：“如果你買(mǎi)一輛自行車、一臺(tái)筆記本電腦或一罐油漆，那么平均約95%至98%會(huì)來(lái)自中國(guó)?！蔽阌怪M言，那些企圖發(fā)動(dòng)貿(mào)易戰(zhàn)的“政客”，可能在走與民眾為敵的道路，這條路也是誘發(fā)高通脹的不二法門(mén)。飽漢不知餓漢饑，任何人都不要忽視民眾的“低價(jià)選擇權(quán)”。

“有調(diào)查研究，才有發(fā)言權(quán)”知屋漏者在宇下。最近，我在亞馬遜購(gòu)得一個(gè)匹克球拍，同時(shí)，也在Temu購(gòu)得另一個(gè)匹克球拍（非相同品牌，但經(jīng)過(guò)試用，我認(rèn)為性能相差無(wú)幾），而Temu的價(jià)格僅為亞馬遜的10%。近兩個(gè)月，我擬選購(gòu)幾個(gè)自行車配件、修車工具，在反復(fù)查詢后，我發(fā)現(xiàn)，個(gè)別自行車配件、修車工具的價(jià)格，拼多多僅為亞馬遜、沃爾瑪?shù)?--10%。

值得一提的是，亞馬遜首席執(zhí)行官安迪·賈西和其他高管表示，公司并不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于這個(gè)表達(dá)，我理解“公司并不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，但不理解是，公司究竟在關(guān)注什么？

模仿Temu，亞馬遜為何被迫跟風(fēng)？

亞馬遜長(zhǎng)期以來(lái)依賴其精準(zhǔn)的搜索和推薦系統(tǒng)，滿足了大批有明確購(gòu)物需求的消費(fèi)者。但在吸引年輕消費(fèi)者沖動(dòng)消費(fèi)或?yàn)g覽式購(gòu)物方面，亞馬遜的短板逐漸顯現(xiàn)。相比之下，Temu的崛起可謂勢(shì)如破竹：通過(guò)激進(jìn)的價(jià)格策略、娛樂(lè)化的購(gòu)物體驗(yàn)和靈活的物流方式，Temu在短短兩年內(nèi)就成為全球頂級(jí)購(gòu)物應(yīng)用。

Amazon Haul的推出顯然是針對(duì)這一市場(chǎng)挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)之策：在商品價(jià)格、購(gòu)物體驗(yàn)和促銷方式上，大量“借鑒”了Temu的成功模式。從Haul的頁(yè)面設(shè)計(jì)中，我們可以看到大量的表情符號(hào)、霓虹配色以及類似“社交寵兒”這樣的噱頭模塊，旨在吸引年輕人的目光。此外，帶有強(qiáng)烈消費(fèi)驅(qū)動(dòng)性的提醒，如“再花10美元立享九五折”，也是Temu等平臺(tái)早已驗(yàn)證的成功套路。

但問(wèn)題是，亞馬遜的這一模仿能奏效嗎？

Haul的亮點(diǎn)與隱憂

從表面看，Amazon Haul確實(shí)有其亮點(diǎn)：

1. 價(jià)格吸引力：主打低于20美元的商品，降低了消費(fèi)者嘗試購(gòu)買(mǎi)的心理門(mén)檻。

2. 目標(biāo)清晰：Haul瞄準(zhǔn)年輕購(gòu)物者這一市場(chǎng)空白，為亞馬遜拓展新客戶群提供可能。

3. 整合優(yōu)勢(shì)：依托亞馬遜現(xiàn)有的龐大物流網(wǎng)絡(luò)和全球供應(yīng)鏈，Haul的潛力不可小覷。

然而，問(wèn)題也隨之而來(lái)：

1. 用戶體驗(yàn)的不連貫性：Haul目前僅限于測(cè)試版，而且僅在移動(dòng)應(yīng)用上可用。這種單獨(dú)開(kāi)設(shè)子平臺(tái)的方式，可能會(huì)割裂亞馬遜現(xiàn)有的購(gòu)物生態(tài)。對(duì)于習(xí)慣了Prime會(huì)員服務(wù)和快速配送的用戶而言，Haul的較慢配送速度和優(yōu)惠門(mén)檻顯得吸引力不足。

2. 低價(jià)市場(chǎng)的利潤(rùn)薄弱：低價(jià)商品往往利潤(rùn)率有限，而拼多多等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依靠高效的成本控制在這一領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢(shì)。亞馬遜是否有足夠的運(yùn)營(yíng)耐力與Temu等對(duì)手長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，仍是未知數(shù)。

3. 模仿不足以創(chuàng)新：Temu的成功不僅依賴低價(jià)，更在于其深度本地化運(yùn)營(yíng)和沉浸式體驗(yàn)。Haul目前的模仿可能會(huì)吸引部分消費(fèi)者嘗試，但缺乏獨(dú)特價(jià)值主張，難以培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)度。

Temu的挑戰(zhàn)，亞馬遜如何應(yīng)對(duì)？

Temu在美國(guó)的快速崛起并非偶然。一方面，Temu背靠拼多多龐大的供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)資源，能夠以驚人的低價(jià)提供商品；另一方面，美國(guó)的“小額豁免”貿(mào)易規(guī)則，使其在不支付進(jìn)口關(guān)稅的情況下直接向客戶發(fā)貨，從而進(jìn)一步壓低價(jià)格。然而，這一規(guī)則正面臨政治壓力，未來(lái)可能被修改。

對(duì)于亞馬遜而言，與其試圖在低價(jià)市場(chǎng)與Temu硬碰硬，不如發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)：

1. 提升Haul的獨(dú)特性：在內(nèi)容營(yíng)銷、用戶互動(dòng)和本地化服務(wù)上創(chuàng)新，避免單純復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模式。

2. 加強(qiáng)供應(yīng)鏈效率：利用其全球物流網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步縮短Haul的配送時(shí)間，并優(yōu)化商品質(zhì)量控制。

3. 利用品牌信任：亞馬遜多年來(lái)積累的品牌聲譽(yù)是其無(wú)形資產(chǎn)，通過(guò)強(qiáng)調(diào)可靠的服務(wù)和退貨政策，可以贏得消費(fèi)者信賴。

低價(jià)市場(chǎng)，亞馬遜的未來(lái)能否開(kāi)拓？

Amazon Haul是亞馬遜對(duì)折扣零售市場(chǎng)的一次大膽嘗試，反映了其在新興市場(chǎng)壓力下的敏銳反應(yīng)。但低價(jià)零售從來(lái)不是一片輕松的藍(lán)海，而是競(jìng)爭(zhēng)激烈的“紅?！?。Temu、Shein和TikTok Shop不僅在價(jià)格上壓制亞馬遜，更在購(gòu)物體驗(yàn)和社交化方面引領(lǐng)潮流。

未來(lái)，亞馬遜能否真正打開(kāi)這一市場(chǎng)，取決于其是否能從模仿走向創(chuàng)新，從追隨走向引領(lǐng)。對(duì)于消費(fèi)者而言，Amazon Haul的出現(xiàn)確實(shí)為低價(jià)購(gòu)物提供了一個(gè)新選擇。但對(duì)于亞馬遜，這只是它在低價(jià)零售市場(chǎng)邁出的第一步，而這條路，注定不會(huì)輕松。

亞馬遜，想說(shuō)愛(ài)你不容易，但至少，Haul讓我們看到了你的努力。（財(cái)富中文網(wǎng)）

作者王衍行為財(cái)富中文網(wǎng)專欄作家，中國(guó)人民大學(xué)重陽(yáng)金融研究院高級(jí)研究員、中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)前副秘書(shū)長(zhǎng)、財(cái)政部?jī)?nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)咨詢專家

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編輯：杜曉蕾