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中國不僅是全球最大的制造中心之一，也是發(fā)展最迅速的市場。對很多跨國公司而言，中國市場依然是增長的引擎，是戰(zhàn)略的重心。在逆全球化的背景下，跨國企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，他們需要采取創(chuàng)新的本土化策略來應(yīng)對新的挑戰(zhàn)和把握新的機遇，并肩負起新的歷史使命。

近期舉辦的2024 年《財富》世界 500 強峰會上，GE航空航天全球副總裁兼大中華區(qū)總裁向偉明，美敦力全球高級副總裁、執(zhí)行委員會成員、大中華區(qū)總裁顧宇韶，霍尼韋爾智能工業(yè)科技集團副總裁兼中國總經(jīng)理柴小舟，與《財富》中國新媒體執(zhí)行主編謝菁煒圍繞跨國公司中國戰(zhàn)略中的“變”與“不變”進行了討論。

以下為經(jīng)過編輯的文字實錄。

謝菁煒：GE航空航天計劃要“持續(xù)深化本土化戰(zhàn)略”。如何理解“持續(xù)深化”？

向偉明：GE航空航天在80年代進入中國，至今已經(jīng)在中國運營44年了。目前在中國的裝機量達到7700臺，同時還有將近5000臺發(fā)動機訂單。可以這樣說，大家所乘坐的三分之二的飛機采用的都是我們的發(fā)動機。

在中國，我們持續(xù)深化本土化戰(zhàn)略體現(xiàn)在幾個方面。

第一，我們不僅僅向中國的航空公司出售發(fā)動機，還提供全方位的維修服務(wù)。目前我們在大中華區(qū)有8家發(fā)動機大修廠，還有美國之外的唯一的一個機隊支援計劃，可以24小時監(jiān)控全球的飛機發(fā)動機使用情況。如果有任何問題，可以隨時通知航空公司，避免安全事故。

我們在大中華區(qū)還為航空公司、客戶、員工提供人才培養(yǎng)。比如，我們跟中國民航飛行學(xué)院廣漢分院設(shè)立了一個發(fā)動機維修培訓(xùn)學(xué)校，1996年到現(xiàn)在，已經(jīng)為航空公司培養(yǎng)了16,000名航線維護人員。此外，由于GE航空航天在領(lǐng)導(dǎo)力方面有非常獨到之處，到目前為止已經(jīng)為1萬多名航空公司的高管提供了培訓(xùn)。

另外，我們員工本地化程度已經(jīng)高達99.9%。我們在國內(nèi)的1400名員工中，幾乎看不到外國人了。

我們在生產(chǎn)和采購方面，也非常注重本地化。我們的蘇州廠為全球生產(chǎn)GE航空航天最新的發(fā)動機零部件。比如C919所采用的LEAP發(fā)動機的零配件，都是在蘇州廠生產(chǎn)的。我們每年從中國采購的零配件達到5億美金。

還有合作伙伴的本地化。目前GE航空航天在中國一共有4家合資公司，其中3家是發(fā)動機大修廠，我們跟中航工業(yè)成立了合資公司，為C919提供航電設(shè)備。

謝菁煒：美敦力也表達過類似的決心，你們提出要依托全價值鏈布局，繼續(xù)深耕中國市場。這個“全價值鏈的布局”體現(xiàn)在什么方面？

顧宇韶：全價值鏈的布局，對于很多長期看好中國市場的外資企業(yè)來說，是一個持續(xù)的戰(zhàn)略。在醫(yī)療行業(yè)，尤其是器械這個賽道，我們的全產(chǎn)業(yè)價值鏈布局涉及研發(fā)、生產(chǎn)、培訓(xùn)、服務(wù)等。我們還有風險投資基金來投資本地的創(chuàng)新企業(yè)。

今年是美敦力進入中國的35周年，到目前為止，我們可以很自豪地說已經(jīng)形成了全價值鏈的布局。當然，今后的目標是要把每個價值鏈的環(huán)節(jié)做大做強。中國是美敦力全球范圍內(nèi)第二大單一市場，也是美敦力全球范圍內(nèi)唯一擁有兩座創(chuàng)新中心的單一市場，每年提供15000人次的中高端創(chuàng)新療法和器械的培訓(xùn)。在過去十多年，大概培訓(xùn)了20萬人次。這不光是提升自有競爭力的一種策略，也能夠提升行業(yè)的整體能力。

謝菁煒：霍尼韋爾的“東方服務(wù)東方”戰(zhàn)略執(zhí)行了多年，很有成效。在新的時期，這個理念有哪些變與不變？

柴小舟：霍尼韋爾進入中國非常早，我們在1935年就在中國設(shè)立了第一個經(jīng)銷機構(gòu)，當時更多的是把國外的先進技術(shù)和產(chǎn)品介紹到中國來。剛才您提到的“東方服務(wù)東方”的戰(zhàn)略，是我們在2003年時制定的戰(zhàn)略，是跟當時中國的發(fā)展狀況掛鉤的。中國在當時面臨很大的產(chǎn)業(yè)提升需求，我們覺得光銷售和生產(chǎn)產(chǎn)品是不夠的，還需要在本土建立研發(fā)團隊。所以我們在南京、深圳、天津、蘇州、西安等地區(qū)設(shè)立了研發(fā)團隊，將國外的技術(shù)結(jié)合國內(nèi)的應(yīng)用，來做出新的產(chǎn)品，這也是我們在中國能夠高速發(fā)展的一個很重要的因素。

現(xiàn)在隨著新的發(fā)展，我們有了更大的突破。研發(fā)之外，現(xiàn)在更多是創(chuàng)新。因為中國已經(jīng)在很多領(lǐng)域處于全球領(lǐng)先的位置，其實我們已經(jīng)沒有什么東西可以再照搬照抄，而更多的是要超越自己，去做創(chuàng)新。這個創(chuàng)新而不是在實驗室里面的埋頭苦干，而是跟處于行業(yè)領(lǐng)先地位的合作伙伴、我們的客戶進行共創(chuàng)，所以這是“東方服務(wù)東方”這個戰(zhàn)略的新重點。

謝菁煒：回到偉明總第一個問題的回答。我注意到你們“持續(xù)深化本土化戰(zhàn)略”中，有兩個關(guān)鍵詞：“服務(wù)”和“產(chǎn)能”。這是你們本土化的重點，也是行業(yè)當下的痛點對嗎？

向偉明：是的。在疫情期間，全球航空業(yè)可能是受影響最大的行業(yè)，很多OEM制造商都進行了大幅裁員。但是沒想到疫情之后整個航空業(yè)恢復(fù)得非?？欤趦赡曛畠?nèi)，包括中國，都已經(jīng)恢復(fù)到超過2019年之前的起飛降落量。

可是飛機或者發(fā)動機或者供應(yīng)商的制造廠，不可能像航空公司恢復(fù)得那么快，所以整個行業(yè)面臨著很大的挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)還不只是大的主機廠或者飛機發(fā)動機廠的挑戰(zhàn)，更多的是來自小供應(yīng)商。因為在疫情期間裁了很多人，想盡快恢復(fù)沒有那么容易。飛機也好、發(fā)動機也好，經(jīng)常因為有的零配件的缺失而受到巨大的影響。舉個例子，發(fā)動機生產(chǎn)過程中如果缺少一個螺帽，就只能把整個發(fā)動機停在生產(chǎn)線上，等著供應(yīng)商來供貨。

在中國，我們面臨同樣的情況。如果我們的供應(yīng)商不能及時提供這些零配件，有些發(fā)動機部件的組裝，或者整個發(fā)動機的大修就沒有辦法如期交付。所以在維修服務(wù)方面，目前我們從很多方面進行加強。一方面增加快修，在上海，我們建立了一個快修中心；大修方面，我們盡量地去推動總部提供更多零配件；供應(yīng)商方面，在蘇州廠，我們投入了520萬美金，希望增加設(shè)備、提高效率，使得產(chǎn)能能夠進一步得到提高。

謝菁煒：可以看到，本地化成功的跨國企業(yè)，一定是擊中需求痛點、順勢而為的。當下中國市場的哪些趨勢、哪些需求讓您意識到，這些正成為美敦力在華的歷史機遇？同時，還遇到了哪些前所未有的挑戰(zhàn)？

顧宇韶：先看幾個數(shù)字。宏觀層面，首先，中國已經(jīng)快速步入老齡化社會，到2030年近3億人口大概會達到65歲，甚至年紀更大。3億人口是什么概念？美國整個人口數(shù)也就是3億多，所以中國對醫(yī)療的剛需巨大。第二，我們的城鎮(zhèn)化還在繼續(xù)，不斷有人來到城鎮(zhèn)，他們的醫(yī)療需求也在提升。

我們一些先進療法和手術(shù)的滲透率還有很大提升的潛力。舉個例子，以每百萬人口數(shù)作為基數(shù)，美國的心臟起搏器植入量約為1400臺，日本約為400臺，我們中國不到100臺。所以即使有現(xiàn)有的術(shù)式和療法，都還遠遠沒有達到廣泛可及。所以從宏觀來講，具體療法的滲透預(yù)示著巨大的剛需，這個剛需只會在中短期加速，因為人口正在加速老齡化。所以我們一致認為醫(yī)療行業(yè)是一個朝陽行業(yè)。

當然，挑戰(zhàn)也存在。包括醫(yī)藥行業(yè)、器械行業(yè)的集采，根據(jù)每個公司產(chǎn)品的管線和價格降幅不同，給企業(yè)帶來了不一樣的沖擊。在今天的中國，醫(yī)保還是就醫(yī)最主流的支付方式，但是其他很多國家已經(jīng)有多種支付方式了，所以我們希望行業(yè)政策可以推動讓病患、病患的家人有更多的支付方式，減輕他們家庭的負擔。所有這些，我覺得是行業(yè)要一起去努力應(yīng)對的挑戰(zhàn)，最后真正服務(wù)于廣大病患的需求。

總的來說，中國目前GDP增速 5%左右，我們認為醫(yī)療行業(yè)，剛才談到的這些剛需的增長會高于GDP的平均增長，可能會達到7%或者8%，甚至更高。在今年的GDP中，醫(yī)療費用占比是6.7%左右，以后可能會達到8%到9%左右。所以不論從宏觀角度，還是GDP的橫向相比來看，我覺得醫(yī)療器械都是一個非常好的行業(yè)。

謝菁煒：說到挑戰(zhàn)，中國醫(yī)療器械市場近年來新政策頻出，比如倡導(dǎo)國產(chǎn)替代。美敦力如何相應(yīng)地調(diào)整在華策略？

顧宇韶：本土化的進口替代對中國這么大的市場是一個必需的過程，不可能醫(yī)療需求這么巨大，卻100%依靠進口。當然，醫(yī)療器械全部國產(chǎn)，我認為也不是最佳選擇。我們需要考慮很多方面。比如這個器械、這個療法是不是最先進的？這個先進的療法、先進的器械的可及性是不是足夠高？也就是它需要價格適中、操作培訓(xùn)簡單，可以快速地惠及所有病患，為他們真正減輕病痛，恢復(fù)他們的健康，延長他們的壽命，我們的本土化也是以這些為目標的。

我們還更關(guān)注的是臨床創(chuàng)新性和質(zhì)量。我們投資的公司也好，做VC的也好，還是醫(yī)院采購端也好，都只是一個策略性的、短期的行業(yè)策略，中長期更要看重臨床帶來的實質(zhì)意義，和給病患帶來的價值。

謝菁煒：同樣的問題給到柴總。當下中國市場的哪些趨勢、哪些需求讓您意識到，這些正成為霍尼韋爾智能工業(yè)科技在華的發(fā)展機遇？如何抓住這些機遇？

柴小舟：隨著中國數(shù)字化經(jīng)濟的發(fā)展，生產(chǎn)和勞動力成本不斷提升，這就更需要工業(yè)自動化得到進一步的應(yīng)用，以提升生產(chǎn)企業(yè)的的效率和產(chǎn)品的質(zhì)量，這是工業(yè)企業(yè)走向新質(zhì)生產(chǎn)力的一個必由之路。

這就為霍尼韋爾提供了很多機會，因為我們在工業(yè)自動化方面積累了很多年，有很多的核心技術(shù)優(yōu)勢，可以幫中國企業(yè)往自動化、數(shù)字化，甚至自主化的轉(zhuǎn)變。在這些領(lǐng)域里，我們有很多產(chǎn)品和解決方案，可以賦能國內(nèi)的企業(yè)能夠更好地提升自己，幫助他們獲得更好的端到端的發(fā)展。這其中的核心還是本土化，就像我剛才提到的，我們和本土的企業(yè)，尤其是行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的共創(chuàng)能夠給我們帶來更多的機會。

我們在兩個重點領(lǐng)域看到大量機會，一個是智能制造的升級，一個是可持續(xù)發(fā)展。比如中國的光伏、鋰電、氫能、半導(dǎo)體等企業(yè)近年來發(fā)展迅速，這些領(lǐng)域也是我們主要的可持續(xù)發(fā)展和高質(zhì)量發(fā)展的抓手，霍尼韋爾在這些領(lǐng)域投入了很多的資源和人力，希望能幫助中國企業(yè)走得更快、更遠。

謝菁煒：我們注意到近些年，很多跨國企業(yè)在全球?qū)用?，都對公司架?gòu)進行了重大的調(diào)整。這些調(diào)整，對于你們的中國戰(zhàn)略，造成了什么影響？今年4月，GE正式完成了分拆為三家公司的過程。GE航空航天獨立上市之后，在中國的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)有哪些變化？有哪些需要應(yīng)對的新情況？

向偉明：GE在2021年宣布將正式拆分為三家公司，分別聚焦醫(yī)療、能源和航空。今年4月，三家公司已經(jīng)完全拆分完畢，變成三家獨立的公司。拆分給每家公司都帶來了好處。我們有更聚焦的業(yè)務(wù)運營，有更合理的資產(chǎn)配置，同時有更靈活的市場戰(zhàn)略，可以快速響應(yīng)市場的需求，我們也可以更好地服務(wù)客戶、合作伙伴、投資者以及員工。

拆分之前，我身兼GE中國總裁以及GE航空航天集團大中華區(qū)總裁。所以，我開玩笑說我打兩份工，拿一份工資?，F(xiàn)在我可以更聚焦航空航天領(lǐng)域。從全球?qū)用婵匆彩且粯拥模热缭瓉砦覀兌麻L或者CEO來中國的時候，他要兼顧醫(yī)療、能源、航空的客戶，現(xiàn)在我的CEO來，他只要聚焦航空航天這個領(lǐng)域就好了。

從組織機構(gòu)來說，拆分前我們上面有GE總部，所以有很多部門我們是不需要的，現(xiàn)在我們變成一個獨立運營的公司，就增加了很多功能，比如政府關(guān)系、稅務(wù)、風控等等。6月份我?guī)е碌墓芾韺幼隽烁瓯谥?，希望不同部門的伙伴們能夠建立起更好的信任，對未來充滿更多的信心。

此外，獨立之后，GE航空航天效率提升、自主性增強。舉個例子，為了解決飛機推遲交付的問題，我們在整個供應(yīng)鏈的管理方面做了很多調(diào)整和努力。我們注意到80% 的材料短缺與 9家商的15個生產(chǎn)基地有關(guān)，因此我們派出550名工程師，幫助他們進一步解決供應(yīng)鏈問題，改進流程，提升效率。這項舉動原來可能要受到很多的限制，現(xiàn)在可以更靈活自主，快速響應(yīng)。此外，我們有更多的自主權(quán)去加大在中國的投入。我們在上海剛剛建了一個快修廠，在蘇州廠追加了520萬美金投入，以提升產(chǎn)能和效能。

總的來說，針對中國，獨立之后，我們的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍并沒有改變，同時我們對中國的信心以及承諾也沒有改變。前不久，我們的商用發(fā)動機和服務(wù)全球CEO來中國訪問，他告訴我們，中國市場，尤其航空市場的潛力巨大，GE航空航天會繼續(xù)深耕中國，注重未來的發(fā)展，攜手我們的合作伙伴與中國民航業(yè)比翼同飛。我想這也是一個大的基調(diào)，就是GE航空航天在中國的戰(zhàn)略沒有改變。

謝菁煒：今年1月，霍尼韋爾的業(yè)務(wù)組合調(diào)整正式生效，對于智能工業(yè)科技集團來說，這項調(diào)整如何影響霍尼韋爾在中國市場的戰(zhàn)略規(guī)劃？

柴小舟：我們確實從今年1月1日開始做了一個調(diào)整，主要是跟市場的三大發(fā)展趨勢相配合，更新后的組織架構(gòu)聚焦自動化、未來航空和能源轉(zhuǎn)型。不光全球的趨勢如此，中國其實也是在往這個方向發(fā)展。調(diào)整之后，我們的業(yè)務(wù)和客戶需求趨勢就更加契合。以工業(yè)自動化為例，我們專注在兩個細分領(lǐng)域，一個是流程行業(yè)，一個是離散行業(yè)。在流程行業(yè)，比如化工、鋼鐵，需要持續(xù)穩(wěn)定的控制，和卓越性能的一些設(shè)施；在離散行業(yè)，像汽車制造、電子制造業(yè)，需要的是靈活的生產(chǎn)體系以及一些高性能的設(shè)備?；裟犴f爾已經(jīng)在這些方面持續(xù)投入幾十年，調(diào)整之后，可以給行業(yè)提供更高質(zhì)量、更具針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。

謝菁煒：最后一個問題，替中國的出海企業(yè)問問在座的各位。外資企業(yè)在中國的幾十年歷程中，在本地化方面積累了豐富的經(jīng)驗。雖然時代變遷，機遇和挑戰(zhàn)大不相同，但穿越周期的經(jīng)驗依然值得傳承和分享。如果請您為當今正在走出國門，在本地化的過程中“摸著石頭過河”的中國出海企業(yè)給出一個關(guān)鍵的建議，您會說什么？

向偉明：首先要尊重當?shù)氐姆ㄒ?guī)制度，第二要尊重當?shù)氐奈幕曀?，第三是要為當?shù)氐亩愂蘸途蜆I(yè)創(chuàng)造機會，第四要注重環(huán)保，要實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

顧宇韶：很多國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司都喊出口號，某一天成為中國的美敦力。美敦力也是從創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展起來，我們要關(guān)注行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。醫(yī)療器械的最后一公里是特別難的，你有產(chǎn)品和療法以后，要去教會每個醫(yī)生實施這個療法，到病人恢復(fù)健康，這一段需要巨大的投入。所以我建議醫(yī)療創(chuàng)新企業(yè)在考慮出海的時候，可以根據(jù)他們的發(fā)展階段來找合適的合作伙伴，不一定要自己去做全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，這個成本巨大，挑戰(zhàn)巨大。還是要因勢利導(dǎo)，根據(jù)自己中短期的需求來進行全球布局。

柴小舟：我覺得出海最重要的是人才。你看今天我們在座的幾位都來自外資企業(yè)，但我們都是中國面孔。同樣的道理，中國企業(yè)要出海的話，當?shù)厝瞬诺恼衅?、人才的培養(yǎng)很重要，這樣才能接地氣，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。（財富中文網(wǎng)）